التغيير ضرورة لإستمرار المنظمات المعاصرة 

مقدمـة

تواجه المنظمات المعاصرة تحدياً كبيراً يتجلى في تعقد واضطراب في إمكانية البقاء والاستمرار وسط متغيرات بيئية تمتاز بالديناميكية المستمرة، أهم ما نتج عنها اشتداد حدة المنافسة ليس فقط على المستوى المحلي، بل حتى على المستوى الدولي. وبالتالي السبيل الوحيد لتتمكن هذه المنظمات من التعايش في ظل هذه الظروف هو القيام بالتغيرات المناسبة في عناصرها حتى تحقق التوازن مابين أوضاعها الداخلية والأوضاع الخارجية أو البيئية.

ولأكثر تفصيل في هذا الموضوع، تم تخصيص هذا الفصل –الذي يعتبر تمهيداً للوصول إلى صلب موضوعنا- فمن خلاله سنقدم مفاهيم حول التغيير ومجالاته، وبعد ذلك تشخيصاً للأسباب التي تؤدي بالمنظمة إلى إحداث التغيير وكذا معوقاته. وأخيراً نتطرق لإدارة التغيير، مبادئها وأهم البرامج الحديثة التي تنتهجها أين نجد من بينها إدارة الجودة الشاملة.

مدخل لظاهرة التغيير في المنظمة:

يعتبر التغيير حتمية تعترض حياة المنظمات في الظروف الراهنة، إذ لا مفر منه وإلاّ لن تتمكن المنظمة من الصمود والاستمرار. ويأخذ التغيير المنظمي أشكالاً مختلفة حسب المجال الذي يتم فيه وحسب العناصر التي يمسها. كما يعتبر التطوير المنظمي أحد أشكال التغيير الهادفة إلى نمو المنظمة وتحسين أدائها.

مفهوم التغيير و أنماطـه:

نجد مفاهيم مختلفة لهذا المصطلح, نورد البعض منها فيما يلي:

1.    التغيير عامة هو التحول من حال إلى حال، والتغيير في المنظمات أو التغيير المنظمي يعني التحول أو التنقل أو التعديل من حال إلى حال أخرى.[1]

2.    يمثل التغيير تحركاً ديناميكيا بإتباع طرق و أساليب مستحدثة ناجمة عن الابتكارات المادية، والفكرية ليجعل بين طياته وعود وأحلام للبعض، وندم وآلام للبعض الآخر، وفق الاستعداد الفني والإنساني. وفي جميع الأحوال نجد أنّ التغيير ظاهرة يصعب تجنبها، وهو لا يخرج عن كونه استجابة مخططة، أو غير مخططة من قبل المنظمات للضغوط التي يتركها التقدم والتطور الفني الملموس وغير الملموس في الماديات والأفكار.[2]

3.    كما يعرفه عبد الباري درة بأنه :" عملية إدخال تحسين أو تطوير على المنظمة بحيث تكون مختلفة عن وضعها الحالي، وبحيث تتمكن من تحقيق أهدافها بشكل أفضل".[3]

4.    أما علي السلمي، فيعرف التغيير المنظمي كما يلي: "هو إحداث تعديلات في أهداف وسياسات الإدارة، أو في أي عنصر من عناصر العمل، مستهدفة أحد أمرين هما: ملاءمة أوضاع المنظمة وأساليب عمل الإدارة ونشاطاتها مع تغيرات وأوضاع جديدة في المناخ المحيط بها، وذلك بغرض إحداث تناسق وتوافق بين المنظمة وبين الظروف البيئية التي يعمل فيها. أو استحداث أوضاع إدارية وأساليب تنظيمية وأوجه نشاط جديدة تحقق للمنظمة سبقا عن غيرها من المنظمات، وتوفر له بالتالي ميزة نسبية تمكنه من الحصول على مكاسب وعوائد أكبر". [4]

انطلاقا من هذه التعاريف، نلاحظ أنّ التعريف الأول هو تعريف عام لمصطلح التغيير، أما التعاريف الأخرى فهي تلبي غرضنا منها وهو مفهوم التغيير المنظمي، وكخلاصة لها نقول أنّ التغيير في المنظمة أو التغيير المنظمي هو عملية تحسين وتطوير وإدخال تعديلات على كل ما يخص المنظمات من أهداف، سياسات وعناصر العمل بغرض استحداث أوضاع داخلية تحقق الانسجام والتوافق بينها وبين الأوضاع الخارجية قصد اكتساب ميزة تنافسية والتفوق على المنظمات الأخرى.

 

v     أنماط التغييـر المنظمـي:

يأخذ التغيير المنظمي عدة أشكال، يتم تصنيفها وفقاً للمعايير التالية:

1- حسب الأسباب: تنقسم الأسباب المؤدية للتغيير إلى ثلاث مجموعات رئيسية هي: أسباب أو ضغوط خارجية، مشاكل داخلية ودافع السيطرة على المحيط، ويتم حسبها تصنيف التغيير المنظمي إلى ثلاث أنمـاط:

§         تغييـر استجابـة لضغوط خارجيـة: في هذه الحالة قيام المنظمة بالتغيير أمر حتمي وليس اختياري، إذ أنه ليس بإمكانها الاستمرار والنشاط دون تحديث وتجديد وسط منظمات منافسة ذات أساليب إدارية وإمكانيات حديثة متطورة؛

§         تغييـر هادف لحل مشاكل داخليـة: تواجه المنظمات مشاكل داخلية تتسبب في تدني مستوى أدائها مما يدفعها إلى تغيير داخلي يحل هذه المشاكل ويحسن أدائها؛

§         تغيير بهدف السيطـرة على المحـيط: يحدث هذا التغيير بدافع من المنظمة، ووفق إرادتها دون ضغوط خارجية أو داخلية، وذلك قصد تأثيرها في المحيط وإحداث التغيير فيه لصالحها.

2- حسب أسلوب مواجهـة تغيـرات المحـيط: وفق هذا المعيار بأخذ التغيير ثلاث أشكال هـي:

§         تغيير مخـطط: تقوم المنظمة بتخطيط للتغيير عندما تتنبأ بحدوث تغييرات جديدة في المحيط تؤثر في نشاطها، ولهذا تستعد لمواجهتها. وتقصد بالتغيير المخطط ذلك الإجراء الإداري الهادف إلى إحداث تعديل معين ومحسوب في المنظمة أو أحد عناصرها وفقاً لخطة زمنية وعلى أساس تفكير وتقدير لتكلفة التغيير ومتطلباته من ناحية و الفوائد المترتبة عليه من ناحية أخرى.[5]

§         تغييـر دفاعـي: تقوم المنظمة بهذا النوع من التغيير لتتكيف مع ما يحدث من تغيرات في محيطها لتتمكن من الاستمرار والمحافظة على مكانتها. هذا النمط من التغيير يعتبر تقليدياً وهو يأخذ شكلاً من أشكال ردود فعل المنظمات[6] للدفاع عن وجودها.

§         تغييـر هجومـي: هذا النوع من التغيير يحدث دون ظهور تغيرات في محيط المنظمة، فهو سباق للتغيير، والقصد منه التحكم والسيطرة على المحيط والتأثير فيه بفرض أوضاع وظروف جديدة من قبل المنظمة.

 

3- حسب مدة إحـداث التغييـر: يصنف التغيير إلى نوعين:[7]

§         التغييـر التدريجـي: يكتمل حدوث هذا التغيير في المنظمة تدريجياً على امتداد فترة معينة وفق وتيرة منتظمة، ويتعلق بالأخص بالمجال الإنساني، ويبلغ هذا النوع من التغيير فعاليته القصوى، إذا أصبح عملية مستمرة تطبق على المنظمة بأكملها.

§         التغييـر الجـذري: هو التغيير المفاجئ والعارض، إذ لا يستغرق مدة طويلة ويتميز بتركه لآثار ظاهرة. وتطبق المنظمات هذا النوع من التغيير خصوصاً في المجال التجاري أو عند القيام بالتغيير الهيكلي.

---

[1]  سعيد يس عامر، علي محمد عبد الوهاب, "الفكر المعاصر في التنظيم والإدارة"، الطبعة الثانية، مركز وايد سيرفيس للاستثمارات والتطوير الإداري، مصر، 1998، ص 544.

[2]  سعيد يس عامر⁽¹⁾، الإدارة وتحديات التغيير، مصر، 2001، ص 255.

[3] موسى اللوزي, "التطوير التنظيمي: أساسيات ومفاهيم حديثة"، الطبعة الأولى، دار وائل للطباعة والنشر، 1999، ص 49.

[4] علي السلمي⁽¹⁾، "تطور الفكر التنظيمي"، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، د ت، ص 256.

[5] علي السلمي⁽¹⁾، مرجع سبق ذكره، ص 259.

[6] علي محمد منصور، "مبادئ الإدارة: أسس ومفاهيم", مجموعة النيل العربية، مصر الطبعة الأولى 1999، ص366.

[7] Robert Heller, Gérer le changement, Mangopratique, Italie, 1999, P 12-13.

- مجالات التغييـر:

يمكن للمنظمة أن تحدث التغيير في مختلف عناصرها الداخلية التي نصنفها إلى أربع مجالات رئيسية:

v     التغييـر الاستراتيجـي: يحدث التغيير في هذا المجال على استراتيجيات المنظمة بما فيها الاستراتيجية الكلية للمنظمة، استراتيجيات الإدارات الفرعية والاستراتيجيات الوظيفية. وللتوضيح أكثر نأخذ التعريف التالي للاستراتيجية:

الاستراتيجية عبارة عن مجموعة القرارات المتعلقة بتخصيص الموارد والوسائل اللازمة لتحقيق أهداف محددة على المدى البعيد.

انطلاقا من تعريف الاستراتيجية، نستخلص أن التغيير الاستراتيجي هو التغيير في قرارات المنظمة المتعلقة بعملية تخصيص الموارد، وأيضاً تغيير الأهداف المسطرة. ومن أمثلة هذا التغيير تقديم المنظمة لمنتجات جديدة أو دخول أسواق جديدة. [1]

 

v     التغيير الهيكلـي: يتمثل التغيير الهيكلي في تغيير الهيكل التنظيمي للمنظمة، وأيضاً هياكل الإدارات الفرعية وتوزيع الوظائف. كما يشمل مصادر اتخاذ القرارات[2], درجة الرسمية والمركزية ، نطاق الإشراف [3] والعلاقات مابين العمال. بالإضافة إلى الأنظمة المتبعة في المنظمة مثل: نظام المكافآت، تقييم الأداء، ونظم الرقابة.

 

v     التغييـر التكنولوجـي: تقوم المنظمة بالتغيير التكنولوجي لمواجهة الأوضاع الجديدة واقتناء التكنولوجيات التي تعود عليها بالفائدة، كتخفيض التكاليف, تحسين الجودة والالتزام أفضل بمواعيد تسليم الإنتاج. ويتمثل التغيير التكنولوجي في إدخال وسائل إنتاج حديثة أو تغيير طرق وخطوط الإنتاج. كما أنه يتعدى وظيفة الإنتاج، حيث أن المنظمات حالياً تقوم بتطوير طرق ووسائل الاتصال باقتناء وسائل وتقنيات الاتصال الجديدة. وأبعد من ذلك، توصل التقدم التكنولوجي إلى تطوير طرق المعاملات منها: طريقة تحويل الأموال والدفع بوسائل الكترونية، وأيضاً القيام بالصفقات التجارية عبر شبكة الإنترنت (التجارة الإلكترونية)، هذه الشبكة التي تخدم جميع المجالات مثل تقديم برامج التعليم والتدريب. [4]

 

v     التغييـر الإنسانـي:[5]  يعني التغيير الإنساني تغيير الأفراد القائمين بالعمل ويأخذ شكلين:

1.    تغيير الأفراد بالاستغناء عن بعضهم وإحلال غيرهم في محلهم؛

2.    التغيير النوعي للأفراد، وذلك برفع مهاراتهم وتنمية قدراتهم أو تعديل أنماط سلوكهم وقيمهم وكل الجوانب البسيكولوجية في العمل من خلال نظم التدريب والتنمية البشرية وبتطبيق قواعد المكافآت والجزاءات التنظيمية.

---

[1] راوية حسن⁽¹⁾، "السلوك في المنظمات"، الدار الجامعية، الإسكندريـة، مصر، 1999، ص 313.

[2] Jean Brilman, "les meilleurs pratiques du management au cœur de la performance, édition d'organisation, 3^ème tirage, 2000, P 363.   

[3] راوية حسن⁽¹⁾، مرجع سبق ذكره، ص 313-314.

[4] مأمون الدراركة، طارق الشبلي، "الجودة في المنظومات الحديثة"، دار الصفاء للنشر والتوزيع، عمان، الأردن، الطبعة الأولى، 2002، ص 220.

[5] علي السلمي⁽¹⁾، مرجع سبق ذكره، ص 257-258.

 

التطويـر المنظمـي:

التطوير المنظمي هو تغيير منظمي مخطط[1], وهو عملية مستمرة طويلة الأجل وشاملة للمنظمة ككل. ويمكّن المنظمة من تحقيق الأهداف التاليـة:

-       زيادة كفاءة الأداء الوظيفي وفعاليته؛

-       تحسين قدرة المنظمة على التغيير والتجديد والتكيف مع المتغيرات الخارجية كلما دعت الضرورة؛

-       تحسين قدرات المنظمة على حل المشاكل الداخلية؛

-       خلق المناخ المنظمي الناجح القائم على الثقة والتعاون والذي يؤدي إلى زيادة في الرضا الوظيفي والانتماء الوظيفي والإنتاجية. [2]

كما يتعلق التطوير المنظمي بمجموعة من العناصر نذكرها فيما يلي:[3]

v     المدى الطويـل:

توجه مجهودات التطوير المنظمي نحو المستقبل البعيد، فهو عملية مستمرة تهدف لتطوير ثقافة المنظمة وقيمها ومبادئها. والثقافة مفهوم ينصب على المدى البعيد لأنها تتعلق بالقواعد السلوكية التي يتبعها أفراد المنظمة في إنجازاتهم ومعاملاتهم وعلاقاتهم. وكذلك التكيف والقدرة على التغيير ينصب على المستقبل البعيد. 

 

v     حل المشكلات واتخاذ القرارات:

يركز التطوير المنظمي اهتمامه على أهم عمل في الإدارة، وهو اتخاذ القرارات ومواجهة المشكلات والعمل على حلها باستمرار. خاصة وأن المشاكل التي تحدث في المنظمات متنوعة، فمنها ما يتعلق بالجانب الفني، وآخر إنساني أو تسويقي أو مالي، وإذا تداخلت هذه المشاكل فيما بينها وأصبحت تؤثر في بعضها البعض زادت درجة تعقيدها وصعب حلها على الإدارة، وزاد تأثيرها على أهداف المنظمة وسياساتها وإنجازات أفرادها.

 

v     التكيف والتغييـر:

تتعامل المنظمة مع البيئة التي تعيش فيها، بحيث تحصل على مدخلاتها منها كما تطرح فيها مخرجاتها التي تساهم في تقدم أفراد المجتمع، وتحقيق رفاهيتهم وازدهارهم. ولذلك فإن العلاقة بين المنظمة والبيئة هي علاقة تأثر وتأثير وتفاعل مستمر. وبالتالي يصبح مهماً تكيف المنظمة مع البيئة وتكييفها لصالحها، تبعاً لما يحدث من ظروف وتغيرات تكنولوجية واقتصادية واجتماعية وغيرها. وقد تكون البيئة مصدر للتغيير، كما قد تكون المنظمة هي المصدر، والأمر في الحالتين يتطلب التكيف والتخطيط واحتساب النتائج وطرق الاستفادة من التغيير وتوجيهه لصالح المنظمة وهذا ما يصبو إليه التطوير المنظمي.

 

 

v     ثقافة المنظمـة:

يهتم التطوير المنظمي بتطوير وتنمية ثقافة المنظمة وخصوصاً ثقافة الأفراد العاملين بها، وذلك من خلال التأثير في قيمهم ومهاراتهم وسلوكهم. كذلك العمل على تعديل وتغيير الاعتقادات والاتجاهات بشكل يؤدي إلى خلق مناخ منظمي سليم [4] قابل وعلى أتم الاستعداد لإدخال التغييرات التي تراها المنظمة مناسبة، وأيضاً قابل لتقديم إنجازات ونتائج جيدة.

 

v     فرق العمـل:

تركز أساليب التطوير المنظمي المختلفة اهتمامها نحو الفريق أو الجماعة وخلق التكامل في القدرات والأفكار فيما بينهم. كما تسعى إلى تنمية روح الفريق وتطويره وتحسين أدائه من خلال برامج تدريبية.

 

v     النظريات السلوكية:

إنّ ما يميز التطوير المنظمي عن الأساليب الأخرى للتغيير هو استخدامه للمعارف المستقاة من العلوم السلوكية، إضافة إلى المبادئ المحاسبية والمالية والهندسية التي تستعملها هذه الأساليب.[5]

فإذا انطلقنا من اهتمامات مفكري وكتاب التطوير المنظمي التي تركز على أن العنصر الأساسي في هذه العملية هو الإنسان بما يحمله من قيم وعادات وتقاليد واتجاهات وسلوكات، قدرات ومهارات. فالإدارة الناجحة في التطوير هي التي تهتم بالأفراد العاملين بها وبما يؤمنون به من قيم وأفكار ومشاعر. والتطوير المنظمي يسعى إلى تحسين الأداء لكل من الأفراد والمنظمات من خلال الاعتماد على المنهجية العلمية والنظريات والمفاهيم السلوكية، والتعاون مع الإدارة والبحث في ثقافتها وثقافات الأفراد العاملين فيها. [6]

تشكل هذه العناصر أو المبادئ التي يقوم عليها التطوير المنظمي جزءاً هاماً ضمن مجموعة المبادئ التي تعتمد عليها الأساليب الإدارية الحديثة والساعية للتطوير والتحسين باستمرار أين نجد من بينها إدارة الجودة الشاملة.

---

[1] راوية حسن⁽¹⁾، مرجع سبق ذكره، ص 319.

[2] موسى اللوزي، مرجع سبق ذكره، ص 17.

[3] سعيد يس عامر، علي محمد عبد الوهاب، مرجع سبق ذكره، ص 527-531.

[4] موسى اللوزي، مرجع سبق ذكره، ص 17.

[5] راوية حسن⁽¹⁾، مرجع سبق ذكره، ص 320.

[6] موسى اللوزي، مرجع سبق ذكره، ص 18.

القوى الدافعة والقوى المعيقة للتغيير المنظمي:

إن حتمية وضرورة التغيير في المنظمات تنجم عن عوامل مختلفة منها ما يمكن للمنظمة التحكم والسيطرة عليها، وبهذا تقوم بتغييرها لصالحها ومنها ما لا يمكن السيطرة عليها، ولهذا وجب إحداث تغييرات على المنظمة للتأقلم والاستمرار في ظل هذه الظروف، ومجمل هذه العوامل يطلق عليها "القوى الدافعة للتغيير"، إلا أنّ المنظمة وهي تستجيب لهذه القوى بإحداث التغييرات اللازمة تصطدم بعوامل من نوع آخر وهي معوقات التغيير. يجدر بالمنظمة قبل إحداث التغيير الأخذ في الحسبان هذه المعوقات حتى لا تتم مواجهتها فيما بعد أو على الأقل التخفيف من حدتها.

 

I.1.2- دوافع التغييـر المنظمـي:

تنقسم الدوافع التي تدفع المنظمة للقيام بالتغيير إلى مجموعتين رئيسيتين: الأولى عوامل داخلية، والثانية عوامل خارجية، أي المتواجدة في البيئة الخارجية للمنظمة.

 

1- العوامـل الداخليـة:

تتميز العوامل الداخلية بإمكانية تحكم المنظمة فيها إلى حدّ ما، عكس العوامل الخارجية التي تخرج عن سيطرتها. وتتمثل العوامل الداخلية فيما يلي:

• أهـداف جديـدة: [1] إذا ما قامت المنظمة بإضافة أهداف جديدة إلى الأهداف الحالية أو بتغيير أهدافها بأهداف أخرى جديدة، فستقوم حتما بالتغييرات المناسبة لتوفير جو وظروف ملائمة بما في ذلك الموارد، الإمكانيات والوسائل، لتحقيق هذه الأهداف الجديدة.
• رسالة المنظمـة: [2] تعرف الرسالة بأنها السبب الذي وجدت من أجله المنظمة، فإذا قررت تغييره فإنها ستقوم بتغييرات جذرية لمكوناتها وعناصرها.
• انضمام أفراد جـدد: [3] إن انضمام أفراد جدد ذوي أفكار وخبرات ومهارات مختلفة خاصة إذا عينوا قادة في الإدارة سوف ينتج عنه حدوث تغييرات وظهور أوضاع جديدة.
• عدم رضا العاملين: [4] إن عدم رضا العاملين ينتج عنه آثار سلبية على أداء المنظمة، ولهذا على المسيرين تشخيص أسباب عدم الرضا ومحاولة إيجاد الحلول بإجراء التعديلات والتحسينات اللازمة التي يطلبها العاملين. وبتلبية حاجاتهم سيحسون بالاهتمام وبالتالي يبدون ولاءاً للمنظمة ويقدموا ما لديهم لصالحها.
• تدني مستوى الأداء: [5] إذا تم اكتشاف تدني مستوى أداء المنظمة، عليها البحث في الأسباب والقيام بالتعديلات أو التغييرات التي من شأنها تحسين مستوى الأداء.

 

2- العوامل الخارجيـة:

        تنقسم العوامل الخارجية بدورها إلى قسمين: عوامل من البيئة المباشرة أو الخاصة وعوامل البيئة الغير مباشرة أو العامة.

 

أ- عوامل من البيئة المباشـرة: يقصد بهم:

• مجموع الزبائن والمستهلكيـن: إذا ما انقطع الزبائن عن اقتناء منتجات منظمة ما، أو تحولوا لاقتناء منتجات منظمة أخرى فهذا دليل على أنّ منتجات المنظمة الأولى لا تفي باحتياجاتهم بصفة كلية، مما يتطلب منها دراسة رغباتهم ومتطلباتهم، وإجراء التعديلات والتحسينات التي تفي بها بصفة مستمرة، لأن الزبون لا يكتفي بالتحسين مرة واحدة، وإنما سيظل دائماً يطالب بالتحسينات في المنتجات التي يقتنيها أو يستهلكها.
• المنافسـون: على المنظمة أن تبقى متفطنة ويقظة لما يقوم به المنافسون من تحسينات وتطويرات سواءاً على المنتجات، طرق وأساليب أو وسائل الإنتاج، الخدمات المقدمة...إلخ. وأن تقوم بإدخال نفس التحسينات أو ما يعادلها ولما لا أحسن منها لاستبقاء الزبائن الحاليين واستقطاب مجموعة أخرى من الزبائن الجدد.  
• الـموردون: للموردين أيضاً دور في دفع المنظمة للقيام بالتغيير وذلك عند قيامهم بتزويدها بمدخلات مختلفة عن المدخلات التي اعتادت المنظمة الحصول عليها.

 

ب- عوامل من البيئة الغير مباشـرة: تتمثل هذه العوامل فيما يلي:

• تغييرات اجتماعيـة: تتميز المجتمعات الحالية بارتفاع معدلات النمو الديمغرافي وتغيّر معدلات الأعمار، تغير أذواق وميولات المستهلكين[6]  خصوصاً مع انفتاح الأسواق وتحرير التجارة العالمية، أين أصبح المستهلك يطلع على منتجات مختلف المنظمات من مختلف دول العالم، مما يستدعي قيام المنظمات المحلية بكل مجهوداتها لتحسين منتجاتها لجذب زبائنها والحفاظ على حصتها السوقية. ومن التغييرات الاجتماعية الأخرى، التغير في العادات والتقاليد والقيم في المجتمعات.
• تغيـرات اقتصاديـة: شهدت الظروف الاقتصادية مؤخراً موجة من التغيّرات الهامة نذكر منها:

-       تحرير التجارة العالمية؛

-       التحول إلى السوق الحرة والخوصصة؛

-       التكتلات الاقتصادية التي نجد من بينها: السوق الأوروبية الموحدة واتفاقية منطقة التجارة الحرة بين أمريكا وكندا والمكسيك. [7]

-       انتشار وتوسع نشاط الشركات المتعددة الجنسيات والفروع الأجنبية للمنظمات غير الوطنية. [8]

كل هذه العوامل تهدد المنظمات الحالية من خلال ازدياد حدة المنافسة المحلية واشتداد المنافسة الدولية.

• تغيرات سياسيـة: [9] تتعلق هذه التغيرات بالقوانين والتشريعات الخاصة بالدولة محل نشاط المنظمة، وهـي:

-       التشريعات الحكوميـة؛

-       الضرائب؛

-       الخدمات التي تقدمها الحكومة؛

-       النظام القضائي؛

-       النظام السياسي.

• تغيرات تكنولوجيـة: كان التحدث عن التغيرات والتطورات التكنولوجية يخص طرق ووسائل الإنتاج، أو تطور تكنولوجيا الحاسبات الآلية واستخدامها في المنظمات لكسب الوقت وتفادي الأخطاء البشرية...إلخ. إلا أنّ الثورة التكنولوجية حالياً توصلت إلى أبعد من ذلك، فأصبحت الأخبار والمعلومات تصل وتعمم بسهولة خلال فترة زمنية قصيرة جداً عبر شبكة الإنترنت، بالإضافة إلى وسائل الإعلام المرئية والمسموعة. كذلك تحويل الأموال بأدوات الدفع المختلفة عبر أسرع الوسائل الالكترونية، كما أصبحت معظم الصفقات التجارية تتم عبر الإنترنت، هذا عدا انتقال المعلومات والبريد وبرامج التعليم والتدريب بواسطة هذه الشبكة. [10]
• ظاهـرة العولمـة: بعد التطرق إلى التغيرات في المجالات المختلفة التي تدفع المنظمات إلى إحداث التغيير، نلاحظ أنّ ظاهرة العولمة لها دور وقد ساعدت على ظهور وانتشار هذه التغيرات دولياً ولهذا تجدر الإشارة إليها.

تعرف ظاهرة العولمة بأنها ظاهرة متعددة الجوانب فهي ظاهرة ثقافية، اجتماعية، سياسية واقتصادية، تعمل على تعميم نمط معين في هذه الجوانب ليصبح النمط الكوني السائد. [11]

وتحضى هذه الظاهرة باهتمام إداري عالمي، فهي التي أدت بالمنظمات الحالية لتتبع ومعايشة ليس فقط متغيرات البيئة المحلية، بل وأيضاً المتغيرات الدولية. كما تتطلب منها ضرورة استيعاب التوجهات الإدارية الحديثة وتعزيز التزامها نحو الخدمة المقدمة للزبون، هذا حتى تكون منتجات المنظمة في المستوى المطلوب من طرف الزبائن، وفي نفس مستوى المنظمات المنافسة، وذلك لغرض البقاء والاستمرار. ومن مؤشرات انتشار ظاهرة العولمة نجد: [12]

• عولمة الطلب: والتي تظهر من خلال تجميع الطلب على المستويات المحلية لتشكيل الطلب على المستوى العالمي، اقتناء نفس السلعة لشرائح متباينة جغرافياً، وأيضاً تنميط المنتجات والخدمات على المستوى العالمي مثل: الملابس، المشروبات، (كوكا كولا، بيبسي...).
• عولمـة العـرض: تتجسد عولمة العرض في النظام الجديد لتقسيم العمل دولياً، التركيز الجغرافي لعملية البحوث والتطوير والتبادل الواسع للتكنولوجيا بين دول أمريكا، الاتحاد الأوروبي واليابان.
• عولمة المنافسـة:  تظهر من خلال التحول من المنافسة المحلية إلى المنافسة العالمية واتساع انتشار التحالفات الاستراتيجية.
• عولمة الاستراتيجيـة: ويقصد بها تحول الأنشطة من مكان لآخر طبقاً للتغيرات في الأجور والخامات وغيرها، وكذلك مساندة الشركات التابعة بعضها البعض وخاصة في طرح المنتجات والخدمات الجديدة وفي التغطية الكاملة للأسواق العالمية. [13]

---

[1] سعيد يس عامر، علي محمد عبد الوهاب، مرجع سبق ذكره، ص 546.

[2] نفس المرجع، ص 546.

[3] دافيد ويلسون، "استراتيجية التغييـر: مفاهيم ومناظرات في إدارة التغير"، ترجمة تحية عمارة، الطبعة الأولى، دار الفجر للنشر والتوزيع، القاهرة، مصر، 1995، ص 58.

[4] سعيد يس عامر، علي محمد عبد الوهاب، مرجع سبق ذكره، ص 546.

[5] نفس المرجع، ص 546.

[6] Robert Heller, Op.cit; P 08. 

[7] محمد رضا شندي، "الجودة الكلية الشاملة والإيزو 9000 بين النظرية والتطبيق"، الطبعة الأولى، بيمكو، مصر، 1996، ص 28.

[8] علي حسين علي و آخرون، "الإدارة الحديثة لمنظمات الأعمال: البيئة، الوظائف والاستراتيجيات"، الطبعة الأولى، دار حامد للنشر، عمان، الأردن، 1999، ص 47.

[9] علي حسين علي وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص 46.

[10] مأمون الدراركة، طارق الشبلي، مرجع سبق ذكره، ص 220.

[11]  نفس المرجع السابق، ص 217.

[12] مأمون الدراركة، طارق الشبلي، مرجع سبق ذكره، ص 223.

[13] نفس المرجع السابق، ص 223.

معوقات التغييـر المنظمـي:

يواجه التغيير المنظمي العديد من المشاكل والمعوقات في مجالات مختلفة أهمها:

-       جمود القواعد والإجراءات والهيكل التنظيمي؛

-       سوء وسائل الاتصال؛

-       الدرجة العالية من الرسمية؛

-       نقص الموارد لإحداث التغيير؛

-       التكنولوجيا المتاحة ومدى إمكانية المنظمة الحصول عليها؛

-       ومن أهم معوقات التغيير المنظمي، هناك مقاومة الأفراد العاملين بالمنظمة.

 

v     مقاومـة التغييـر:

هي عبارة عن ردّ فعل الأفراد اتجاه التغيير، كما أنها ليست في جميع الأحوال ردّ فعل سلبي، فقد تكون دفعاً للمسؤولين للتفكير ملياً في التغيير أو تكون تحذيراً أو إشارة إلى وجود بعض جوانب القصور، فيما يقومون به وفي هذه الحالة ستستفيد الإدارة من ذلك. [1]

تأخذ مقاومة التغيير أشكال مختلفة، بعضها يكون ظاهراً مثل تكوين تجمعات، المصارحة برفض التغيير أو ترك العمل، والبعض الآخر ضمني أو غير ظاهر كاستغراق فترات أطول في تنفيذ الأعمال، زيادة عدد الأخطاء المرتكبة، تمارض العاملين وزيادة عدد الغيابات. [2] كما تنجم مقاومة التغيير عن الأسباب التاليـة:

- قلة الفهم والثقـة: قد يكون السبب في المقاومـة هو نقص المعلومات اللازمة، فعدم معرفة الأفراد لطبيعة التغيير وأهدافه، نطاقه، أو طرق تطبيقه، وأهم من ذلك نتائج التطبيق وتأثيره عليهم [3] سيؤدي غالباً إلى رفض هذا التغيير وظهور ردود فعل تدل على هذا الرفض. كما أنّ نقص ثقة الأفراد في دوافع من ينادون بالتغيير تعد سبباً للمقاومة.

- الخـوف: كما قد يعود سبب المقاومة لتخوف الأفراد مما سينتج عن التغيير مثل: فقدان الاعتبار والسلطة، أو تأثر الأجر الحالي (انخفاضه)، وأيضاً الخوف من الفشل في التكيف مع الأوضاع الجديدة. وقد ترجع إلى الخوف من عدم التعلم، أو من ضياع ما حصله الفرد من معرفة ومهارات في مجال معين، وما أنفقه في تحصيل ذلك من وقت وجهود وتكاليف، فإذا كان التغيير يستلزم معرفة ومهارات جديدة غير التي يحوزها الفرد حالياً فإنه يحس كأن ما تكبده من نفقات لم يعطه العائد المطلوب. [4]

- نقص الحوافـز: من الأسباب الأخرى المؤدية لمقاومة التغيير هي نقص الحوافز التي تقدمها الإدارة للأفراد الذين سيتأثرون بالتغيير. فقد يطمع هؤلاء في بعض الإغراءات المادية أو المعنوية ليتقبلوه. [5]

 

v     كيفية التعامل مع المقاومـة:

هناك إجراءات تمكن المنظمة من تفادي ظهور المقاومة عند تنفيذ التغيير، وبالتالي هي إجراءات سابقة لتنفيذه، أهمها:

-       إشراك الأفراد في عملية التخطيط للتغيير، وربما في تحديد أهدافه والتعرف على تصوراتهم واقتراحاهم بشأن تنفيذه [6]، فبهذا يشعر الأفراد بأهمية وضرورة التغيير وبأنه ليس مفروضاً عليهم بل هم مشاركين في إحداثه.

-       إمداد الأفراد بالمعلومات الصحيحة اللازمة عن التغيير [7] المتوقع والإجابة عن كافة تساؤلاتهم للتوضيح والتوعية وزرع الثقة في نفوسهم؛

-       توفير الحوافز المادية والمعنوية الملائمة لدفع الأفراد على قبول التغيير وتحريك رغبتهم في تنفيذه وإنجاحه؛ [8]

-       تدريب الأفراد ليس فقط من الجانب الفني، ولكن أيضاً من جانب الاتجاهات، وتدريب المشرفين والرؤساء على طرق تنفيذ التغيير، وعلى كيفية التعامل مع المرؤوسين خلال فترة التغيير. [9]

 

وإذا ما قامت المنظمة بتنفيذ التغيير دون القيام بهذه الإجراءات، واصطدمت برد فعل الأفراد أي برفضهم له، فعليها القيام بـ:

-       التقرب من الأفراد والاستماع إليهم لمحاولة معرفة أسباب الرفض وبالتالي معالجتها بتوضيح الأمر وتقديم معلومات حول التغيير وأهميته وضرورته؛

-       تقديم الحوافز لتقبل الأفراد للوضع الجديد والمشاركة في تنفيذه وإنجاحه؛

-       وضع وتنفيذ برامج التدريب اللازمة.

 

 

I.3- إدارة التغييـر:

تتزايد أهمية إدارة التغيير بالموازاة مع سرعة تغير وتطور الظروف المحيطة بالمنظمات، وبذلك أصبحت تحتل دوراً مهماً ضمن مهام وانشغالات المسيرين حالياً. وبما أنه تم التطرق إلى المفاهيم الخاصة بالتغيير، الأسباب المؤدية للقيام به وكذا المشاكل التي تواجهها المنظمات من جراء ذلك. نصل الآن إلى معنى إدارة التغيير والكيفية أو المراحل التي تمر بها، بالإضافة إلى العوامل المساعدة على نجاحها وأهم برامج التغيير المطبقة في المنظمات الحالية.

 

I.1.3- مفهوم إدارة التغييـر:

يعتبر مفهوم إدارة التغيير من المفاهيم الإدارية السائدة في الوقت الراهن؛ فهي تأتي لتكسب المنظمة مرونة وسرعة في التغيير وأيضاً القدرة على التكيف مع التغيرات المستمرة في الظروف المحيطة بها، كما يمكن اعتبارها وسيلة للنجاح في مستقبل غير أكيد.

كما تعبر إدارة التغيير عن كيفية استخدام أفضل الطرق اقتصاداً وفعالية لإحداث التغيير بقصد خدمة أهدافه. [10]

شهدت إدارة التغيير تطورات بمرور الزمن نذكرها في النقاط التاليـة:[11]

-       كان التغيير يعتبر مشروعاً معزولاً عن العمليات الأخرى في المنظمة، بينما الآن أصبح جزءاً من عمليات الإدارة ونشهد هذا في إدارة الجودة الشاملة أين نجد من مبادئها الأساسية التغيير والتحسين المستمر؛

-       تعتمد الإدارات الحالية على التغيير المستمر دون توقف، بينما سابقاً نادراً ما كانت تطبق عمليات تغيير والتي أنجزت كانت مؤقتة ولفترة زمنية محدودة؛

-       تم إجراء عمليات التغيير سابقاً بهدف تقليص التكاليف، أما حالياً فهي تهدف إلى ممارسة أحسن الأساليب التي تمكن المنظمة من النمو، بالإضافة إلى تخفيض التكاليف الغير منتجة لإيرادات؛

-       يواجه مسيري التغيير حالياً مشاكل عند التنفيذ أقل حدة من تلك التي كان يواجهها المسيرون بالأمس، خاصة فيما يتعلق بمقاومة الأفراد، هذا لأن الأساليب الحديثة في الإدارة تولي اهتماماً أكبر للعاملين مقارنة بالأساليب التقليدية. فالإدارة الحديثة تعتمد على مشاركة الأفراد في اتخاذ القرارات والأخذ بآرائهم واقتراحاتهم والاستماع لانتقاداتهم، وبهذا أصبحت درجة المقاومة التي تواجهها أقل حدة من تلك التي كانت تواجهها الإدارة التقليدية.

 

v     مراحل إدارة التغييـر:

تقوم المنظمة بإحداث تغييرات بداخلها بعد الإحساس بالضرورة والحاجة لذلك، وينجم هذا الشعور من دوافع وأسباب التغيير داخلية كانت أو خارجية. ولذا فأول ما يقوم به المسؤولون والمسيرون -قبل المشروع في إدارة التغيير- هو تشخيص الأسباب التي أدت بهم إلى التفكير في التغيير ودراستها ثم تحديد نوع التغيير والمجال أو المجالات التي سيطرأ عليها، بعد هذا يأتي دور مدير التغيير وهو شخص متخصص وعلى دراية بالتجديدات التي سيتم إدخالها على المنظمة سواءاً كانت أسلوباً إداريا أو تقنية إنتاج، أو غيرها، وغالباً ما يكون من بين المسؤولين في المنظمة [12] مكلف بإدارة التغيير والمتمثلة في القيام بالعمليات الأساسية التالية: تخطيط التغيير، تنفيذ التغيير، متابعة وتدعيم التغيير. [13]

 

1- تخطيط التغييـر:

يرتبط نجاح التغيير في المنظمة بشكل أساسي بعملية التخطيط له، وتتم هذه المرحلة بإتباع الخطوات التالية: [14]

§         تحديد الأهـداف: بعد اتخاذ المنظمة قرار التغيير، عليها أولاً تحديد الأهداف منه، إذ أنّ وضع الأهداف بوضوح يسهل على المسيرين رؤية ورسم الطريق التي سيتبعونها للوصول إلى الغرض المراد من التغيير.

§         تحديد الاحتياجـات:    يتوقف نجاح المنظمة على رضا زبائنها الخارجيين والداخليين (أي المستهلكين والأفراد العاملين بالمنظمة)، ولكي تتمكن المنظمة من التعرف على مدى رضاهم وبالتالي على احتياجاتهم ومتطلباتهم، عليها الاستماع للشكاوى المقدمة ووضع استجوابات سواءا للزبائن الخارجيين أو للعمال في المنظمة، إذ أنّ أداء العامل يرتبط بصفة كبيرة ومباشرة بدرجة الرضا.

§         تحديد الأولويـات: كي يكون التغيير فعال، يجب أن يشمل كل جوانب المنظمة، إلا أنه هناك دائما مجالات أولى تحتاج إلى تدخل وتغييرات سريعة، يقوم المشرفون على التغيير بمعالجتها أولاً ثم يتابعون العملية في المجالات المتبقية.

§         تقييم درجة تعقد العمليـات:     يقوم المخططون للتغيير بتحليل كل التغيرات التي سيتم تطبيقها وتصنيفها إلى مجموعات حسب درجة تعقدها، وكل مجموعة تجزأ إلى نشاطات جزئية ويتم تعيين الأفراد المكلفين بتنفيذها.

§         تحفيز العامليـن:  يتطلب نجاح التغيير تحفيز العاملين، وذلك بإشراكهم في عملية التخطيط والاستماع لآرائهم وانتقاداتهم، كما يجب وضع برنامج للتدريبات المطلوبة، بالإضافة إلى تشجيع العمل في فريق وكذا توطيد قنوات الاتصال بين مختلف المستويات.

§         وضع يومية ومخطط للنشاط: عند وضع أي برنامج للتغيير يتم تحديد المدة التي يجب أن يتم فيها التنفيذ وكذا مدة كل نشاط جزئي في هذا البرنامج، كما يجب تحديد الموارد اللازمة لذلك ضمن مخطط خاص.

§         التنبؤ بالنتائـج: حسب ما تم تخطيطه لحد الآن، يتم التنبؤ بالنتائج، وذلك لإبراز النتائج الإيجابية وتشجيع المشاركين في التغيير من جهة، ومن جهة أخرى التعرف على النتائج السلبية ومحاولة تفاديها والتي نجد من بينها مقاومة الأفراد، فإذا ما توقعت المنظمة ظهور هذه المشكلة، عليها إعادة النظر في الحوافز الموضوعة في مخطط التغيير.

§         تجريب المخـطط: هي آخر خطوة في عملية التخطيط للتغيير، وذلك بتشغيله في إحدى المجلات التي سيتم إدخال تغييرات عليها لاستخراج النقائص والقضاء عليها.

 

2- تنفيذ التغييـر:[15]

عند تنفيذ مخطط التغيير، يجب التركيز على نقطة مهمة وهي الاتصال المستمر بين مختلف الأفراد في المنظمة، وذلك لقيام المسيرين بإعلام الذين يمسهم التغيير بما يجب فعله وتقديم الإرشادات والنصائح، وكذلك تذكيرهم بأهمية ما يقومون به وإقناعهم بأن دعمهم ومساندتهم هي شرط أساسي لنجاح هذا المشروع، ومن جانب آخر الاستماع لشكاوى وانتقادات العمال المنفذين، فهي ليست دائما سلبية وإنما لها جانب إيجابي يتمثل في اكتشاف نقائص في المخطط الذي تم وضعه. إضافة إلى الاتصال يتطلب تنفيذ التغيير توزيع المسؤوليات على كل المعنيين بالتغيير من مديرين أو مسيرين، مراقبين وأخيراً العمال المنفذين.

كما يدخل ضمن تنفيذ عملية التغيير أيضا تغيير ثقافة المنظمة، وما سيتم تغييره هنا هو سلوكات الأفراد، المحيط الداخلي للمنظمة مادياً مثل: تغيير في المكاتب، أو معنوياً والمتمثل في بعض الأنظمة مثل نظام المكافآت بربطه بالأداء، وأيضاً اعتماد نشر النتائج والنجاحات المتوصل إليها، وذلك لخلق جو تحفيزي ومشجع لتقديم أداء أحسن. وعند تنفيذ كل التغييرات المسطرة يمكن أن تواجه المنظمة مشكل مقاومة الأفراد،  وهنا على المسيرين الاستماع لأسباب رفض التغيير ومحاولة إرضاء العاملين بالطرق التي يرونها الأنسب.

 

3- متابعة وتدعيم التغييـر:

إن عملية تنفيذ برامج التغيير ما هي إلا بداية لتحقيق أهدافه، فلضمان نجاحه يجب إرفاق التنفيذ بالمتابعة، المراقبة، والتحسين المستمر، وذلك بالتقييم المتتالي والدقيق لمعدل نمو المشروع بالاستعانة بمقاييس كمية أو الإحصائيات فيما يتعلق بالجانب المالي، وأيضا مؤشرات غير كمية مثل جودة المنتوج، مدى رضا الزبون، وأيضاً الأفراد العاملين بالمنظمة. ثم القيام بمقارنتها مع التنبؤات أو النتائج المتوقع الوصول إليها، فإذا لم تتطابق معها فعلى المسيرين إدخال التعديلات الملائمة. وتتم عملية المتابعة والتحسين باستمرار حتى تتمكن المنظمة من تحقيق النتائج التي ترغب بلوغها. [16]   

I.2.3- العوامل الأساسية لنجاح إدارة التغييـر:

هناك عوامل كثيرة لها تأثير على التغيير الذي تحدثه المنظمة وعلى درجة النجاح التي تحققها إدارة التغيير. من بين هذه العوامل نجد: التخطيط الجيد، الدقة في تحديد الأهداف، النظم السليمة للمعلومات، التنفيذ والتطبيق السليم للتغيير، المتابعة والرقابة الجيدة، والأهم من ذلك العامل الثقافي الذي يمثل المحرك الأساسي للتغيير. [17]

ويرتبط نجاح هذا الأخير أي التغيير الثقافي في المنظمة كغيره من العوامل السابقة بمؤهلات ومهارات المسيرين والمشرفين على هذه العملية. إلا أن التوصل إلى تحقيق تغيير ثقافي يخدم مصالح المنظمة ويساعدها لبلوغ أهدافها هو عملية جدّ صعبة لأنه يتعلق بشكل كبير بالأفراد وسلوكاتهم، وسيتم التفصيل أكثر في ذلك فيما يلي:

-       إنّ أول ما يجب أن يهتم به المسيرون عند إحداث التغيير هو نظرة الفرد للأوضاع المحيطة به أو "الإدراك" فهو ترجمة خاصة به ولا يمثل الواقع كما هو حقيقة،  ولكنه تفسير حسب اتجاهات، قيم، تعليم، والخبرات السابقة لهذا الفرد.  ولذا على الإدارة مساعدة الأفراد على رؤية الأحداث على حقيقتها بمزاياها وعيوبها وتفسيرها التفسير الواقعي والصحيح والذي يساعد على الاستجابة الملائمة للتغيير. [18]  

-       كما تعتبر القيم السائدة داخل المنظمة عائقاً للتغيير الثقافي، إذ يصعب تغييرها فبالنسبة للفرد هي معتقدات طويلة الأجل يكتسبها ويحرص على الحفاظ عليها، فتصبح جزءا من تفكيره وموجهاً لسلوكه وبالتالي محركاً لطاقاته وقدراته. أما القيم التنظيمية فهي مجموعة من المعتقدات التي يشترك فيها الأفراد لتحديد السلوك الصحيح وهي من مكونات ثقافة المنظمة، فإذا ما تعارضت هذه المعتقدات التنظيمية مع القيم الشخصية للفرد فسينتج عن هذا تصدع بين العاملين وأرباب العمل، وبالتالي فشل المشاركة في نفس المعتقدات وطرق أداء العمل وهذا سيؤدي إلى التأثير سلباً على أهداف المنظمة. [19] ولتفادي الوصول إلى مثل هذه الحالة، على الإدارة القيام بنشر وتبني قيم سليمة بينها وبين العاملين تقوم على الصراحة، التعاون، الثقة والمصلحة المتبادلة، مما سيساعد على توجيه التغيير وجهة سليمة وتحقيق النتائج الإيجابية المرغوب فيها. [20]

-       ويرتبط نجاح التغيير الثقافي أيضاً باتجاهات العاملين وهي عبارة عن مجموعة من أفكار وآراء الأفراد حول الأشياء المحيطة بهم. [21] إذ يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار عند التخطيط للتغيير. في البداية على الإدارة التقرب من العاملين ومحاولة اكتشاف اتجاهاتهم حول كل ما يتعلق بالمنظمة وخصوصاً الأمور المرتبطة بالتغيير الذي سيحدث. ودوماً يكون هناك اتجاهات إيجابية وأخرى سلبية، وبالتالي يجب أن تستغل الإيجابية لخدمة مشروع التغيير، وأما السلبية فعلى الإدارة محاولة تعديلها وتصحيحها في إطار التغيير الثقافي.

-       من العوامل الأخرى التي لها دور في إنجاح أو فشل التغيير هناك دوافع العاملين والتي يقصد بها تلك القوى والحاجات الداخلية التي يسعى الفرد لإشباعها والتي تساهم في توجيه سلوكاته. ولذا يتوجب على الإدارة التعرف على هذه الدوافع والحاجات وتحضير مجموعة من الحوافز الملائمة محاولة منها لإشباعها، وهذا بغرض كسب ولاء الفرد وتوجيهه للاقتناع بالتغيير وتقديم ما بوسعه لإنجاحه مع العلم أن هذه العملية أي إشباع الحاجيات عن طريق تقديم الحوافز المناسبة هي عملية مستمرة، حيث أنّ دوافع ورغبات الأفراد غير متناهية وإذا توقف المسؤولون عن تلبيتها يمكن أن تصدر عن الفرد سلوكات في غير صالح المنظمة.

 

يتضح مما سبق الدور الذي يلعبه الأفراد في تحديد مصير عملية التغيير، فإذا ما أخذت الإدارة في الاعتبار نظرتهم للأمور، قيمهم، اتجاهاتهم، ودوافعهم (وكلها عوامل موجهة لسلوكاتهم) وأحسنت الاستفادة من الجوانب الإيجابية لهذه العوامل وحاولت تعديل وتصحيح الجوانب السلبية لها، فهذا حتماً سيساعدها على بلوغ نتائج إيجابية.

إلا أنّ دور وأهمية الأفراد لا يقتصران على هذه العوامل فقط، بل بإمكانهم المساهمة في التغيير من خلال إبرازهم لإمكانياتهم ومهاراتهم، بتقديم الأفكار الجديدة والإبداعات التي يمتلكها البعض منهم. لكن هذا لن يأتي تلقائياً بل يتطلب من المنظمة مجهودات كبيرة ابتداءاً بالتقرب من العاملين وكسب ولائهم وثقتهم وتحسيسهم بأن المصلحة مشتركة بينهما، ثم حثهم على التفكير والإبداع بتقديم الحوافز المناسبة وإعداد برامج تدريبية تساعدهم على تطوير وتحسين أفكارهم وبعد ذلك منحهم الفرصة بتوفير الإمكانيات اللازمة لتحقيق وتجسيد هذه الأفكار في الواقع. وهكذا ستنتفع المنظمة وتحقق مكاسب أفضل من أن تقوم باقتناء الأفكار الجديدة من الخارج فهذا سيكلفها أكثر، بالإضافة إلى ذلك إذا كانت هذه الأفكار الجديدة متميزة ولا يمتلكها المنافسون ونجحت في التطبيق، فستحقق للمنظمة نجاحاً كبيراً وتفوقاً تنافسياً.

خلاصة القول هو أنّ التغيير الثقافي يلعب دوراً هاماً في نجاح أو فشل إدارة التغيير، وهذا ما يبرز أهمية العنصر البشري لأن من المكونات الأساسية لثقافة المنظمة هناك ثقافة الأفراد العاملين بها، بالإضافة إلى أنه يمكن الجزم بأن أهم دعائم التغيير والتطوير هو العنصر البشري وذلك من خلال قوته الذهنية ومهاراته الفكرية وليس بقوته العضلية ومهاراته اليدوية بمساهمته بذكائه وإبداعاته، بدافعيته ورغبته في الإنجاز، بالقيادة والتعاون الفعال من خلال العمل في فريق. [22]

 

I.3.3- أهم برامج إدارة التغييـر:

أصبح من المتطلبات الأساسية لكل المنظمات الحالية البحث عن الوسائل والسبل وبالأخص المفاهيم الإدارية الحديثة والمتطورة، بغرض التحسين والتطوير لتتمكن من البقاء والاستمرار في ظل الظروف البيئية التي تمتاز بالديناميكية المستمرة، وأكثر من ذلك لتحسين أدائها وتحقيق نموها وازدهارها. من بين برامج التغيير الشائعة التطبيق نذكر: الشراكة، الاندماج العمودي، استخراج بعض الأنشطة المكلفة من المنظمة، السعي للحصول على شهادة الإيزو. وأهم من ذلك إعادة الهندسة الإدارية وإدارة الجودة الشاملة. إذ أنهما الأسلوبان الإداريان الملائمان لتأهيل المنظمات [23] في الوقت الراهن بالنظر إلى النتائج الإيجابية والنجاحات التي حققتها العديد من المنظمات في الدول المتقدمة والتي انتهجت إعادة الهندسة الإدارية أو إدارة الجودة الشاملة. وسنتعرف على كل منهما بشيء من التفصيل فيما يلي:

 

1- إعادة الهندسـة الإداريـة:

يعرف كل من مايكل هامر وجيمس شامبي إعادة الهندسة الإدارية على أنها:" إعادة التفكير المبدئي الأساسي، وإعادة تصميم العمليات الإدارية بصفة جذرية بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة وليس هامشية في معايير الأداء الحاسمة مثل: التكلفة، الجودة، الخدمة، الوقت، سعياً لتحقيق رغبات المستهلك وذلك خلال فترة زمنية قصيرة". [24]

ويقصد بالعمليات الإدارية كل الأنشطة والأعمال التي تقوم المنظمة بإعادة تصميمها سواءاً كانت تخص الوظائف، الهيكل التنظيمي، التكنولوجيا، الأفراد، القوانين، والسياسات[25]...إلخ.

وبذلك يترتب على تطبيق مفهوم إعادة الهندسة الإدارية ما يلي: [26]

-       دمج مجموعة وظائف في وظيفة واحدة؛

-       إعطاء العاملين حق اتخاذ القرار؛

-       إعادة ترتيب العمليات حسب التتابع المنطقي؛

-       التخلص من التنميط وإتباع أنماط مختلفة للعملية الواحدة؛

-       تخفيض أعمال المراجعة والرقابة؛

-       توحيد نقطة الاتصال أو التنسيق في مدير واحد للعملية؛

-       تشكيل التنظيم على أساس التهجين بين المركزية واللامركزية؛

-       تحويل الهيكل التنظيمي من الشكل الهرمي إلى الهيكل المسطح.

2- إدارة الجودة الشاملـة:

تعتبر إدارة الجودة الشاملة من بين أشكال أو برامج إدارة التغير، التي توجهت إليها الأنظار مؤخراً، حيث اعتبرتها المنظمات وسيلة فعالة من أجل إحداث تغييرات جذرية وشاملة في فلسفة وأسلوب العمل فيها لتحقيق أعلى جودة، واستخدامها كجسر تعبر عليه للوصول إلى رضا عملائها والمحافظة عليهم. لكن بالرغم من أن التوجه إلى إدارة الجودة الشاملة ساد في الدول المتقدمة، حيث تم ولازال يطبق من طرف الشركات العالمية إلى حدّ الآن، إلا أنه لا نجد لهذا المنهج الإداري وجود يذكر في المنظمات العربية إلا في القليل منها. إذ أن معظمها يهتم بالحصول على شهادة الإيزو. [27]

وإذا أردنا المقارنة بين إعادة الهندسة الإدارية وإدارة الجودة الشاملة فلا نعتبرهما أسلوبين إداريين متناقضين، كما لا يعتبران متطابقين، وإنما كل منهما يكمل الآخر، غير أن هناك بعض الفروق البسيطة نذكرها فيما يلي: [28]

-       تعمل إدارة الجودة الشاملة على تحقيق ما ترغب المنظمات تحقيقه بصورة بطيئة وخلال زمن طويل، بينما تعمل إعادة الهندسة الإدارية على تحقيق ذلك في فترة وجيزة؛

-       تقوم إدارة الجودة الشاملة بإدخال تغييرات على المنظمة في شكل تحسينات وتعديلات إضافية وجديدة، أما إعادة الهندسة الإدارية فتسعى إلى إحداث تغييرات جذرية تتمثل في إعادة تصميم العمليات والنشاطات في المنظمة؛

-       وأخيراً يحتاج تطبيق إعادة الهندسة الإدارية إلى المتابعة والرقابة الإدارية اليومية، غير أنّ تطبيق إدارة الجودة الشاملة لا يحتاج إلى رقابة إدارية دائمة ومستمرة.

 

 

 

 

 

خاتمـة :

 

يعد التغيير ظاهرة ذات أهميـة كبيرة بالنسبـة للمنظمات في ظل الظروف الديناميكية الراهنـة، ذلك لزيادة كفاءة أدائها وفعاليته وتحقيق أهدافها. ويمكن أن يطرأ التغيير على أي جانب من جوانب المنظمة أو جميعها مرة واحدة، وذلك حسب إرادة وحاجة المنظمة، إمكانياتها، وأيضاً البرنامج والأسلوب الذي تنوي تطبيقه والذي يمكن أن يكون على سبيل المثال تطبيق معايير الإيزو والحصول على الشهادة أو إدارة الجودة الشاملة.

كما أنّ أهم جانب أو عامل في المنظمة والذي يجب أن يحضى بالاهتمام الكافي والذي يعتبر من العوامل الأساسية لنجاح إدارة التغيير هو العامل الإنساني والمتمثل في العاملين في المنظمة وكل ما يتعلق بدوافعهم، سلوكاتهم، قيمهم واتجاهاتهم.    

---

[1] محمد رضا شندي، مرجع سبق ذكره، ص 286.

[2] نفس المرجع  السابق، ص 286.

[3] سعيد يس عامر⁽²⁾، "استراتيجيات التغيير"، مركز وايد سيرفيس للاستشارات والتطوير الإداري"، مصر، 1994، ص 217.

[4] نفس المرجع السابق، ص 218.

[5] سعيد يس عامر⁽²⁾، مرجع سبق ذكره، ص 217.

[6] نفس المرجع السابق، ص 219.

[7] Robert Heller, Op.Cit, P 39.

[8] سعيد يس عامر⁽²⁾، مرجع سبق ذكره، ص 219.

[9] نفس المرجع السابق، ص 219.

[10] سعيد يس عامر⁽¹⁾، مرجع سبق ذكره، ص 255.

[11] Jean Brilman, Op.cit, P 362.

[12] Jean Brilman, Op.cit, P 365.

[13] Robert Heller, Op.Cit, P 16, 42, 56.

[14] Ibid, P 16, 41.

[15] Robert Heller, Op.cit, P 42-55

[16] Ibid, P 56-65.

[17] Jean Brilman, Op.cit, P 371.

[18] سعيد يس عامر، علي محمد عبد الوهاب، مرجع سبق ذكره، ص 580-583.

[19] فيليب أتكنسون، ترجمة عبد الفتاح السيد النعماني، "التغير الثقافي الأساس الصحيح لإدارة الجودة الشاملة الناجحة"، مركز الخبرات المهنية للإدارة (بميك)، مصر، 1996، ص 112-113.

[20] سعيد يس عامر، علي محمد عبد الوهاب، مرجع سبق ذكره، ص 586.

[21] نفس المرجع السابق، ص 587.

[22] علي السلمي⁽²⁾، "تطوير الأداء وتجديد المنظمات"، دار قباء للطباعة للنشر والتوزيع، 1998، ص 30.

[23] مجلة العلوم الاقتصادية وعلوم التسيير، كلية العلوم الاقتصادية وعلوم التسيير، جامعة فرحات عباس، سطيف، الجزائر، شركة دار الهدى، عين مليلة، العدد 01-2001، ص 38.

[24] موسى اللوزي، مرجع سبق ذكره، ص 266-267.

[25] راوية حسن⁽¹⁾، مرجع سبق ذكره، ص 327.

[26] علي السلمي⁽²⁾، مرجع سبق ذكره، ص 108.

[27] عمر وصفي عقيلي، مدخل إلى المنهجية المتكاملة لإدارة الجودة الشاملة"، دار وائل للنشر، 2000، ص 11-12.

[28] موسى اللوزي، مرجع سبق ذكره، ص 267. 

 

 بالتوفيق ماتنساوناش بدعاوي الخير